在外人眼中，任正非是一個向來低調，不愿意和媒體打交道的企業家，頗有神秘色彩。在2013年之前的25年中，從未接受過媒體采訪。直至2013年，這種情況卻突然發生了變化，任正非分別于2013年5月9日、2013年11月25日、2014年5月2日，在新西蘭、法國和英國接受過海外媒體的采訪。2014年6月16日，任正非又正式向國內媒體打開大門。

       很多人也許會問，任正非為什么會在回避媒體25年之后，突然轉變，選擇接受海外和國內媒體的采訪？任正非說，“大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，其實我沒有什么神秘面紗，只有滿臉皺紋。我見媒體，都是公共關系部逼的。”

       “我見國外媒體，是因為國外的商業生態環境需要，而國內商業生態環境沒有困難，所以之前沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。”任正非說，“所以我最終決定出來接受你們的采訪，采訪沒有界限，大家有任何問題盡管問，暢所欲言。”

       在很多人看來，任正非開始接受媒體采訪是華為開放的一個非常明顯的標志。但從某種程度上說，華為的逐步開放是被外界逼出來的，再往更高的一個層面上看，任正非從近乎“病態”的躲避媒體，到愿意出來接受媒體采訪，這背后體現的是他的人生和管理哲學，即“開放、妥協和灰度”。

       但從另外一個角度上看，華為作為整體營收已經超過全球最大電信設備商愛立信的電信業巨頭，行業地位的變化和全球政治商業環境的變化，需要任正非親自出來給華為站臺，向外界傳遞華為正在逐步開放且非常透明的信息，亦是傳遞華為的價值觀與文化，更是親自給這個正在飛速發展的公司增添信心。 

       對于華為未來的管理法則，任正非說，華為初創的10年時草莽式發展的10年，是依靠個人英雄主義發展和成功的十年。但是在后來的十幾年中，支撐華為走到現在的是對西方管理方式、現代企業制度的追求、建設和完善，未來華為只有繼續堅持向西方公司學習，依靠基于數字化的現代企業管理制度來實現“糧食增產，增收”，華為才有可能繼續生存和前進。

       從1998年起，華為引入了IBM等西方管理顧問的華為，開始了管理體系的變革和建設，任正非提出了“先僵化、后優化、再固化”的變革指導思想。即先把流程跑起來，在理解和掌握流程的真諦，并在西方流程管理的基礎上升華。

       此次任正非把第一次公開會見國內媒體的時機選在“藍血十杰”頒獎的活動上，從很大程度上講，是他想再向前一步發展仍需要內部管理的價值體系提升。而所謂“藍血十杰”即是華為為表彰在公司歷史上對管理體系建設和完善做出突出貢獻的、創造出重大價值的優秀管理人才。

       據了解，華為輪值CEO郭平、華為高級管理顧問黃衛提出了“云、雨、溝”的概念，即所有的水都要匯到溝里，才能發電。但任正非說，我們還沒有挖出這么一條能匯合各種水流的溝，還沒有實現流程的混流。我們現在就是要推動按西方的管理方法，回溯我們的變革，并使流程端到端的貫通。這也是下一步華為管理需要變革的目標和指導思想。

       而在華為高級顧問、《下一個倒下的會不會是華為》作者田濤看來，華為能夠成長到現在的真諦，也就是任正非在全球IT企業普遍“常識迷失”的大背景下，撿起了“以客戶為中心”這個老掉牙的真理，并將其作為華為的核心價值觀。

       任正非說，“以客戶為中心”和“為人民服務”是一樣的道理，因為客戶是唯一可以為華為提供前進和發展的源頭，沒有其他任何第三方（包括政府）可以供養華為的生存與發展，我們只有服務好客戶，讓客戶滿心情愿的把裝在兜里的錢交給我們的時候，華為才有可能持續不斷的前進。也正因此，任正非的管理哲學和華為的架構流程設計都只能以“客戶為中心”來設計。

       此外，華為能走到今天，也是辯證法的勝利。“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的華為核心價值觀是一種鐵三角的辯證思維。要想追求以“以客戶為中心”的真理，就必須倡導和堅持奮斗精神，要想點燃和持續點旺奮斗者心中不滅的火焰，就只能尊崇這并行的真理或嘗試，即“利益共享”，即億奮斗者文本。“薪資”的“薪”是木柴的意思，所謂“加薪”即“加柴”，其目的無非是讓火焰更加升騰，薪火相傳而已。而“工者有其股”是華為過去成功與未來發展的關鍵動力。

       而對于誰是華為最大的競爭對手這一問題時，任正非說，“我們的競爭對手就是我們自己。在華為公司的未來前進中，能夠阻止我們的就是內部腐敗。”

       而關于自己在外界的神秘形象，任正非則笑稱，“我沒有什么神秘面紗，只有滿臉皺紋。另外，我覺得我還很年輕，還是個70后（任正非現年71歲）。”

       此外，任正非在采訪中對華為的管理哲學及法則、中國經濟社會環境、互聯網、接班傳承等多個問題進行了回答。為幫助讀者迅速了解任正非在接受國內媒體采訪時所表達的精彩觀點，鳳凰科技整理了以下關鍵要點，整理成語錄集錦，以饗讀者。

       談管理哲學

•華為20多年來堅持向西方公司學習，未來還要堅持向西方公司學習，因為我們是一個工業化的公司，需要依靠基于數字化的現代企業管理制度來實現“糧食增產，增收”。

•管理的目標是增產糧食，我對管理是否正確的標準只有一個，就是糧食是否增收。

•我們需要危機管理，需要思想家，而思想家的作用就是假設，只有正確的假設，才有正確的思想；只有正確的思想，才有正確的方向；只有正確的方向，才有正確的理論；只有正確的理論，才有正確的戰略。

•華為崇尚“以客戶為中心”的核心價值觀，因為只有客戶在養活華為，在為華為提供發展前進的基礎，其他任何第三方（包括政府）都不可能為華為提供資金用于生存和發展。

•我從不靠股權來控制公司，我就是講話，你認為講得對，你就聽，認為不對，你就提出反對意見，我常常也被我們內部反對。我也不堅持必須按我的辦，協商著，而不是靠表決

        談互聯網思維

•我們認為互聯目前網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。不過這當然不等于未來不會改變。

•但互聯網現在已經改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。

•從歷史角度看，蒸汽機和電力都曾在產業和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產的進步。

•互聯網其本質作用在于用信息化改造實體經濟，增強其優質、低成本和快速響應客戶需求的能力。一句話，提升實體經濟的核心競爭力。

•互聯網思維也不是浮躁。對我們公司而言，要通過互聯網思維，使自己內部的電子平臺結構調整好。

•我們對媒體的要求是，不要改我們的東西，不要曲解我們的意思，但可以批評。華為不怕批評，不怕批判，不怕反對。

•我見國外媒體，是因為國外的商業生態環境需要，而國內商業生態環境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。

•社會上有很多寫華為的書，但自己一本也沒看過，并笑言“這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻嘛”，不過“和我們沒有一點關系，賺的錢也沒有分給我們”。

        談接班人

•華為接班人是太多了，不是太少了。

•必須明確的是我所有家人永遠不會接這個班。

•關于接班，華為的輪值CEO制度是我們最終想找到一個機制，但現在我們還不知道這個機制是什么樣子。君主立憲制使英國穩定了三百五十年，是否會對華為的機制有所啟發，現在還不能肯定。

•我現在在公司所處的位置，是行使否決權，我沒有決策權，已經實施了很多年……每一個輪值CEO在獨立執政期間，完全是公司的一把手，現在他們已經有很大的獨立承擔能力。

         談自己

•我沒有什么神秘面紗，只有滿臉皺紋。另外，我覺得我還很年輕，還是個70后（任正非現年71歲）。

•我有信仰，就是信仰現在我們的國家。我們曾經認為資本主義社會是可以極大地解放生產力，但是我們發現，社會差距擴大以后，出現的問題，也使發展停滯。中國三中全會正在走一條正確的路。

•如果大量資本進入華為，結果是什么？一定是多元化，就會摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。

•我們沒有資金困難。未來研發經費在80-100億美元以內，我們有能力。如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進資本市場，不多元化。

•美國打壓華為，其實涉及的是中美競爭關系，美國打壓的不是華為，而是中國。

•關于美國進入美國市場，我困難也是肯定會存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會有多大，就是努力前進，自己想辦法如何去克服。

•未來10-20年內一定會爆發一場技術革命。這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發展，現在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經臨近邊界了，石墨已經是技術革命前沿邊。

•諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業時代，工業時代講究的是成本和質量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。

 

 

 

 

信息來源于：鳳凰科技網